邓俊文：谢谢各位来宾，下午好，招商是大家都关注的，我们都是从事商业地产的开发，我这边仅就我在招商行业里的一些经历，有成功的，也有失败的，在这里跟大家做一个汇报。
首先我们在招商的时候，一定要了解整个项目的定位。第二我们怎么做规划，主力店的招商在整个商业地产的招商阶段是属于最重要的，但是他不是最难的，因为主动权通常都在主力店商家的手上，他来不来还是问题，所以我们在这方面只能掌握我们自己可以掌握的部分，做好项目的定位和业态的规划，项目的定位一般是在整个地块拿到以后，我们一般都建议先做一个市场调查。有的是在整个项目开业以前半年多，有的是在之前以一种比较随意的方式做的，我也经历了一些项目，他们对这部分看的不是特别重，但是，市场调查是整个商业地产项目开发的重要依据，如果我们轻视它的话，对后面产生的危害是很大的，所以我们还是强调，认真的做好市场调查的工作。你要找有经验的公司介入到整个项目的开发中。
另外在市场调查工作做出以后，我们还要做一个可行性的分析，另外还要做一个验证，所有开发的过程，前面的部分是最重要的，因为对后面的操作会产生很大的影响，在可行性分析出来之后，我们要确定我们这个项目的商圈的范围，首先我要确定我们这个项目是什么地位的项目，我这里列举几个，有超区域性的，有区域性的，有邻里型的，我们首先确定我们做的是哪一种，我们在商圈、消费者，市场评估，从各个部分研究我们项目的覆盖范围，里面人的成分、构成，这样我们才知道我们吸引什么主力店进来，哪些主力店能够使用我们的项目，我们可以选用的商家也很多，百货公司有很多家，超市也有很多，起码有十八家可以去选择，我们要选择最适合的。
在消费者研究方面，我们也要研究知道，我们商圈的消费者成分是什么样的，他们的消费力，这个不止我们关心，我们的主力店也关心这一点，他们要知道顾客人口的数量能不能达到他们的要求。
第三是我们的经营者研究，王府井东边有很多的项目，那么多的项目里，他们相互的同质化的业态竞争也是很大的，在这里我们做一个新的项目有没有生存的需要，这个也是一个重点。
另外是市场的评估，现在能收入多少，将来怎么样，这也是一个基础。
我们通过市场调查和以后的可行性研究阶段，我们可以得出，商业地产项目的面积，规模的大小，商圈的覆盖范围，到底是覆盖一个区，还是覆盖整个的长安街沿路的部分，还是在北京市的覆盖范围，还是吸引到河北这些临近地区的，这要看我们的业态规划，另外补充一下，我们的交通设施配套，能不能有效的从覆盖的范围拉到这一个点。
另外，业态分类中零售额是多少；还有我们项目未来的发展趋势，这个跟我们所在区域的规划有关系；商业区具体的消费模式，有些业态在北京是很难生存的。当然有些在这里盛行的一些商业，这些零售店，到了南方，或者是上海，都不一定做得非常好。
接下来我们有评估、分析，我们所聘请的咨询公司，他们提供基础的市场分析，另外是竞争性的分析，商圈的描述，人口的分析，这都是重要的部分。
另外，最重要的是在我们商业业态组合和业态平衡的保证，包括主力店和次力店的范围。
一般我们做开发的时候，我们会确定一个基本的规划草图，用这个草图跟主力店进行洽谈，我们有多少面积可以进行主力店的招商，当然也有一些项目，是在建筑盖好以后在做，那么可能很多建筑方面的改造成本增加，有可能是改不过来的，因为已经成了定型。
这里我们举一些例子，说明主力店招商对商业地产的成功开发及经营的重要性。我们要有一个剧本，就是我们的规划、设计，我们还要有我们的男女主角，主力店就是男女主角，次主力店就是配角，另外还有内部项目管理的整合，接下去是布景的设计和搭建，包括室内的设计。
在整个的主力店规划过程里，我们依据一个理论叫哑铃理论，就是需要用两间以上的主力店，在重要的部分来吸引我们的客户，用主力店来吸引更大范围商机的客户，来带动中间的这些小商店冲动型的购买行为，才能使得我们的整个项目有一个生气，一般的大型项目，一般都需要多于两间以上的主力店，这个就不是哑铃状了，我们也在国外的很多购物中心做了一些参考，有的需要三家的百货公司，每一间都不一样。
还有影院，像昨天的华纳威秀，还有IMAX，他们也是重点。
这是在商店的布局，他们是不只一个哑铃形状的，这里有很多的部分，其实比较简单的说，就像包饺子一样，饺子皮不是我们吃的重点，但是主力店能把我们所需要吸引的散户包在中间，这样才能成为一个饺子。另外在中心点都会有一些美食广场，给消费者有一个休息的地方，这些都是大的规划，都是以两层为主的建筑。
另外通过可行性研究确定项目的定位以后，我们要确定我们的业态组合，同时也确定我们主力店的性质，我们一般在商店的面积配比里，我们有一个大小的比例，70：30的黄金配比，就是说，70％的面积带来30％的利润，30％的面积带来70％的利润，就是说，我们主力店一般的商业项目来说，主力店占的比例是最大的，以下才是散户的面积，每个项目都是不一而同，但是是其他项目一个经验的统计。
另外主力店过多，会使开发商的投资回报降低，小店太多，有会吸引力不够强。如果小店的面积太多，使得消费者没有很明显的目的性，使得我们商圈整个的覆盖率无法继续的扩张，而且恰当的比例可以提高商业地产的成功率。现在也说到核心的理念对商业地产的成败起着绝对性的作用。在这里，我们可以看到，主力店如果不确定下来，我们就很难进行，像刚才的哑铃型，是靠主力店拉动人流流动的，如果我们没有确定两个主力店的定位，我们就无法做构建的设计，整个接下来的室内设计方案很多都不可能确定，在我们做一个商业地产开发的过程中，如果主力店迟迟的不能确定的话，那么这个项目可能就要不能做下去了，否则的话，损失更大。因为主力店不认同这个项目的话，这个商业是很难成功的。
那么我们下面会说主力店对商业地产项目的评估，在场的有主力店的商家，我也不做太多的解释了，只是把我认为可以拿出来大家一起了解的部分提及。
首先是对项目的市场判断，明确商业地产项目的定位、业态规划及组合。另外就是，主力店也需要聘请相关的研究顾问去研究参与商业地产项目和其中的市场评估，另外就是研究商业地产项目的建筑物和周边环境的要求，还有停车的位置，车位在目前是越来越明显，我是从东莞来的，东莞也是一个相对比较大的二线城市，现在东莞的汽车拥有量已经在全国名列前茅的，每100户有32辆私家车的数量，以华南MALL，我们前期就已经设定了八千个停车场的数量，但是还是远远不够的，这个就不一一详述了。
另外主力店对广告空间的要求。我们跟主力店洽谈的过程中，他们希望有免费的广告位，他们也需要有一定的空间做广告推广的位置。
另外是商业地产项目的进度及资金安排状况。如果这个项目不能如期的开业，那么也会影响主力店，有的商家把人也请了，所有的预算也做了，最后开不了店，也会造成严重的影响。
接下去我们可以看到，主力店对商业地产项目规划设计经营模式的影响。
我们有以下几个建议。
首先，主力店招商还没有确定之前，我们是建议不进行建筑扩初设计。
大型综合商业地产项目的对象主要是主力店。如果没有主力店的认可，这个项目是很难运作下去的。发展商要找到主力店，按照他们的要求进行规划设计。
另外，是先确定主力店的形式，对不同的主力店，外场的比例大小不同，楼层的承重，货架的陈列，都有一些要求，如果开发商做设计的时候，达不到这个要求，后面就不容易做了。
最后是主力店的位置要优先确定，如果不确定两个重心，中间其他的设计都是白费的。我刚提到的澳大利亚墨尔本郊区的规划，他是分期盖起来的，他们有几家这样的店，也是在两端。
我们这里也谈到一个理论，就是说，我们叫大象理论，大家看到非洲的这些景象，小象是跟在大象的后边，只有找到领队的大象，才能使这些小象也走到我们的项目中去。像主力店的形态如果没有确定的话，小型店的项目就不能进行，否则的话，会影响主力店的确定，我们一般也是按照以下的程序进行的，主力店到次主力店，到品牌店，小型店。
另外我们提到，我们认为，跟主力店交往的过程中，虽然都签订下来了，但是我们不是意味着双方的合作关系就结束了，而只是一个开始，在我们的招商过程里，我们在招商前期就成立了一个客户服务部，由这个部门负责客户的登记，也是负责直接管理的。这个客户服务部，主要是协调跟主力店的关系，其中有很多的，包括签约以后我们要做一些证照的审批，有很多的主力店，他们的牌照是要经过专门的审批的，有的都要拿到北京来审批。这些都需要我们跟主力店有更紧密的关系，才能做好。
另外应该建立专业的经营管理团队，大家在之后的管理中也要有协调跟沟通。
这个是我整个的演示，谢谢大家。
