万通转型启示录

2004-3-24

　　在北京的商业业态中，万通新世界绝对是个另类。富丽堂皇的五星级大堂和低矮杂乱的小商品市场————这相距甚远的两者，却在北京万通新世界巧妙地结合在一起。

　　万通开业之初定位为一家高档商场，1998年10月8日，运作了整整两年的万通新世界商场并没有给投资者带来想像中的回报，甚至失去了继续生存的能力。万通的决策层作出了一个惊人的决定————从五星级的高档商场转变成小商品批发市场，听到消息的人都为万通捏了把汗。回想过去5年，从万通集团公司下调担任万通新世界商品交易市场总经理的张国安认为，万通人已经顺利完成了“涅　”。

　　曾经不土不洋的痛

　　据不完全统计，五年前的北京，1万平方米以上的商场就有150多家，并且都集中在市区进行着相同档次、相近品位的业态竞争。开业前，万通邀请美国米尔斯商业管理团队来为商场作策划、管理和运营。定位是在软件和硬件上超过一般的购物中心和百货大楼，档次上与燕莎和赛特相近，目标顾客为“金领”等高收入人群。开业不久，问题暴露出来。万通新世界商场坐落在北京西城区的阜成门，在二环路上，是车水马龙的繁华之地，但同时也是寸土寸金之地，商场无法为前来购物的高收入人士提供足够的停车位，即使是地下停车场有车位，顾客停车取车也要从路北绕到路南费很多周折，相当不便。像燕莎等地处三环或三环外的高档商场就拥有很大的停车面积，基本不存在停车难问题。

　　米尔斯进驻万通，本来计划的是引进一批国际顶尖的品牌，而实际上到货的却都是这些高级品牌断码和在海外市场积压的产品。这样，固定而忠实的品牌消费群很难在万通形成，再加上原来燕莎和赛特等已占据了一定的高端市场份额，实际上万通所能吸引到的顾客群已经一缩再缩。而从区域性顾客方面来看，这些高档的商品既不是他们所急需的，也不是他们所能承受得了的。

　　张国安说：“万通新世界商场的布局、商品的类别都是美国人一手策划的，存在很多不符合实际情况的东西。”1998年考虑转型的时候，万通请专业人士对北京零售百货业作了一个调查，调查的结论是，北京大型商业都面临生存危机，在原地踏步，已经很难有什么质的飞跃。“我们决定，要变就要出狠招，索性一步到位开办一个5星级的小商品市场。”

　　出位制胜

　　人们印象中的小商品市场都是大棚、地下防卫设施等，与同类商品交易市场相比，万通有着最好的地理位置————北京市西城区阜成门；最好的交通条件————环线地铁直达市场，10余条公交线路环绕周围；最好的商场设施————营业面积22000平方米，18部自动滚梯、中央空调；最高端的物业管理————商场式的管理，年均成本1000多万元。作为一个在北京卖出每平方米3000美元天价的五星级写字楼的底商，却要采用低端的商业模式，看起来似乎不匹配。

　　北京财贸管理干部学院教授王成荣认为，从个人收入的金字塔来看，位于塔尖的总是少数，那么多的高档商场并不能完全满足大多数人的需求。近年来，人们物质生活水平提升很快，这又与对未来收入的预期不乐观同时存在，结果就是：更多的人想买低廉而又时尚的商品，同时还要求一个比较舒适和方便的购物环境。当时全国有很多大批发市场，但是没有一个是采用高档物业，万通正好是填补了市场的空白点。

　　在经营方式上万通同样有明确定位。与其他小商品市场如天意、天外天、动物园主要以综合批发或单类商品（如服装）批发为主的市场不同，万通是以综合商品和零售业务为主。据张国安介绍，在前年生意最红火的时候，万通也很少做批发，而是团购，即单位购买为主，一次购买数量比较大。经营装饰品的李先生透露，生意最好的时候，他一个圣诞节就挣下了几十万元，而另外还有商户光卖圣诞树就能挣四五十万的。非典期间留守万通坚持营业的小赵卖的是体育用品，当时单位集体购买健身用品的特别多。而这和万通的综合、零售的定位密不可分。

　　商场和商户共赢

　　万通大厦是物业管理甲级写字楼，它一方面为商户提供了良好的经营环境，为消费者提供了比较舒适的购物环境，但另一方面就是管理费用成本比一般市场要大。在这种情况下，万通又如何创造出骄人的业绩呢？

　　张国安认为，新万通的成就是市场和商户良性互动取得的双赢结果。

　　较低的租金，和工商、税务等系统有着良好关系，以及硬件设施和配套服务，都是吸引承租人的要素。新万通吸取了米尔斯所带来的高端服务的经验，每个楼层都设置了管理办公室，由七八个人专门来管理，随时解决商户的问题。据了解，这在当时是任何一个小商品市场所做不到的。针对万通市场团购现象很多，商户不便收支票的难题，万通市场的财务部在2001年推出了免费代收支票的服务，并且提供发票，甚至还为信誉好的商户做贷款担保。今年万通又配合市商委、区商委的“金卡工程”，在市场内安装了银行卡刷卡装置。　

　　软件和硬件方面，配套设施和管理水平都增加了万通的经营成本，而作为小商品市场的万通又绝对脱不了物美价廉的卖点，公司和商户的利润又如何同时实现呢？王成荣认为，最重要的是万通找到了利润的平衡点。管理成本和其他的硬件其实是通过租金的形式来体现的，而承租者虽然一方面要承担高于一般市场的租金（早期租户享受特定优惠除外），但却在销售量上获得了回报，因为万通提供的是综合商品，带有“一次性满足”的特点，在相同的客流条件下，它比专门的市场要有更大的销售量。

　　从评选出的荣誉商户，以及出炉的“百万富翁”来看，主要构成是5年来和新万通共同成长的老商户，他们从个体户到企业法人，做产品的总代理，和厂家联合经营，甚至自己开厂，办公司。他们经营成功的经验在于：环节减少了，价格上就会有优势；与厂家建立了直接的联系，保证货物都是真品，商品出现问题，也能保证退换等等。万通的一些商户甚至成为了某些商品的全国总代理，或者是在业内打出了品牌，他们希望能长期经营下去，必然也会自觉规范自己的行为。记者在采访中作了一个不完全调查，万通市场有过半数的商户在进万通前已经可以称得上是商场老手，摸爬滚打了十几甚至二十几年，他们有着丰富的经营法宝和体察市场变化的敏感，这样成熟的商人特质必然构成了万通市场的竞争力。

　　在很多商户眼中，万通的管理层是有良心的“地主”。据几个非典期间留守的商户介绍，当时他们经常喝到万通熬好的预防非典的中药，所有原来不能打开的窗户也改造成可开关的，保证营业时间内的空气流通。非典期间万通一直坚持营业，之后万通又率先提出减让租金的承诺，重塑了商户的信心，也迅速恢复了人气。据了解，去年5月中下旬万通客流就已经恢复到正常水平。　　

　　限制发展的软肋

　　从交易市场业态发展的规律来看，很多市场存在着一个3—5年的旺衰周期。万通市场也早在一两年前就露出了颓势，郭志军认为，制约万通下一步发展有四个软肋：选址与城市规划有矛盾（二环内一般不要有批发性质的商业）；柜台转租；商品结构的调整和质量的提升；单店经营成本的控制和摊主的素质和经营水平。

　　而万通的高级管理层也承认，如今不如刚开业那么好了。其中，转租问题是最为困扰管理层的，张国安说，“有人反映，在万通买不到有档次的好品牌，价格也不便宜，其实根源就出在转租上。而这一问题也是目前困扰所有小商品交易市场的一个通病。”一个原租金为四五千元的铺位转手就是一万五左右，‘一地主’即原始租户，什么事都不用干一年就能赚十几万，而具体的摊位经营者通常都是‘二地主’甚至是‘三地主’，他们承受着强大的经济压力，在这样的条件下，他们当然希望投资能够快速回笼，就难免会出现一些坑蒙拐骗、压价竞争一类的短期行为，从而降低市场的整体档次。据调查，目前万通市场地下一层的商户有70％是转租户，主要经营箱包和鞋子，三层转租户占到90％，主要经营服装。其他楼层基本没有这一问题。

　　另外，万通的市场环境也存在安全隐患。已有很多顾客反映，万通的购物环境变差了，货品堆得太满，通风不好。

　　万通们的未来之路

　　王成荣教授认为，未来万通的发展方向可将重点转向专门针对“家庭消费”，提供讲究主流生活方式的家居消费，满足家庭中各个层次的人的需求。环境和形象要进一步升级，创建统一的品牌。

　　和专家的建议不谋而合的是商场管理层目前正在酝酿的一系列措施，首先是控制转租现象，干预转租价格，要求商户亮照经营。其次，就是新万通五年来首次大规模的整体装修改造。主要是对各楼层的顶棚和照明设施进行更新换代，在装修中将力求突出市场摊位的个性化，避免千店一面。同时在各个摊位里设置各种信息化插口比如电源、网络、POS机，在市场过道的显要位置安放滚动大屏幕，及时发布市场指导信息。张国安介绍说，这项工程的费用将达到900万元，仅仅灯具的更新就占到近700万元，但是这些费用全部由商场自己支付，不会转嫁到商户的头上。另外，将日期放在商业的淡季主要也是出于将商户的营业损失降低到最少的考虑。

　　此外，体制的变革也是重点。现在的经营模式是商户租赁摊位，由此产生了追逐短期利益等隐患。万通下一步打算把优质的商户捆在一起，把业主人数从现在的50多个发展到几百个，商户和管理者互相约束。前不久，万通还成功地进行了输出管理的尝试。为河南一家小商品交易市场提供管理咨询和设计，并且已经取得了实际的收益。

　　万通有所行动，是因为看到了危机，而这种危机同样是摆在所有小商品市场面前的。业内专家肯定小商品市场在未来5—10年内拥有绝对的发展优势，因为消费总是存在不同的层次，即使是在人们生活水平不断增加的情况下，教育和住房等其他大额支出决定了人们很难在近期对高档小商品有更多的需求；考察国外的情况，韩国汉城年人均收入过万的城市，小商品市场依然势头不减，那么中国的小商品市场也应该有足够的信心去赢得更大的发展。但说到底，包括万通在内，小商品市场期待有进一步发展，必然要做的就是————自身的升级。

摘自经济日报