并购年代 更大更轻

    自从9·11、华尔街丑闻、新经济泡沫破灭以来，大公司破灭，小公司滋生，个人为主体、托马斯·弗里德曼所言的“全球化3.0”正在让这个世界像金箔一样朝着平面延展。与此同时，2005年成为了21世纪到目前为止最疯狂的并购年。根据毕马威的最新数据，截至2005年11月30日止全球已完成并购交易2.48万宗，总额2.06万亿美元，同比增长19%。自2004年复苏的全球并购市场在2005年几乎炙热到顶峰。 

  
　　其实我们无需感到惊讶。并购从来没有在商场消失过。垄断—瓦解—竞争—垄断的循环是不变的旋律。情节跌宕的并购让参与者和看客们同样激动。并购给人们带来兴奋的原因和男人对占领一个新领地的兴奋的原因是类似的。这种所谓主次分明，开疆辟土的作为总是主观上带些英雄主义。但这很可能仅是皇帝的新衣式的一厢情愿。并购和破产一样不过是经济手段的一种而已。是否能解决企业难题，开创产业新时代不是并购本身能决定的，而是并购后的磨合以及因并购而起的行业裂变左右的。 

　　大部分人潜意识把并购当作是一个“攻”的手段，随着全球经济回暖，各大企业的CEO们不再只关注如何削减成本和处理丑闻，他们开始从以并购为攻击招数抢夺资源、积攒规模。这种对规模的渴望在同一个产业里几乎是种传染病。欧莱雅和宝洁这对老冤家在2005年都有并购举动。欧莱雅收购了美国最大专业护肤品牌SkinCeuticals提高自己在美容院专业护肤品市场的竞争力。而宝洁则把吉列收入编制填补自己在男性日用品方面的空缺。 

　　但并不是所有的行业都有那么多资源可以抢夺。在2005年，美国通讯业和日本银行业就不完全是“规模迷恋症”患者，并购可能仅是他们抵御产业沉疴的无奈之举。 

　　在有线网和宽带互联网发展蓬勃的美国市场，传统电信企业正在遭遇最困难的局面。一方面，便宜的移动通讯正在挤压固话运营商的空间；与此同时，在通信的性价比方面，传统长话服务商根本无法与互联网通讯公司匹敌。Verizon和西南贝尔等企业能做的无非就是以合并来扩大规模，苦苦支撑越来越低的利润空间，保住日渐被侵蚀的市场份额。 

　　而日本银行业面对的问题却不同。他们不是被外部对手打败的，而是被自己拖累死的。经历了自20世纪90年代始漫长的经济衰退和长期保守的分业经营规限，在过去的十多年间日本银行一直停步不前，任由西方银行集团不断侵吞日本这个世界第二大经济实体的金融业务。现在被逼到角落的日本银行业企图通过强强联手为自己争得喘息空间。但并购产生的世界第一大银行集团三菱-UFJ真的能以1.8万亿美元的总资产力压群雄？规模的膨胀仅能为他们换取短暂的发展缓冲期，问题的症结还是在于业务创新和新增长点的构建。 

　　因此，在资源总量已无法增长、甚至开始萎缩的地方，跨行业并购开始蓬勃而兴。许多充满了未知数的新的业务模式正在四处展现。这类业务模式的创新和传统创新模式的不同在于，企业不再仅通过满足市场上未被满足的需求来扩大市场，而是发掘现有资源的潜力通过添加一些新元素开发出新的业务模式。并购正是那些拥有了充足活力和财力的企业获得新元素的捷径。雅虎和日本 7-11的合作为互联网的CtoC业务搭建了地面物流网络；而eBay收购Skype则为仍未有成熟赢利模式的VoIP业务充满希望。 

　　并购对产业乃至整个商业世界的重量不由他们的并购银码决定，关键在于并购背后的思维模式。规模的膨胀和市场份额的鲸吞仅是量的变化，经营模式的变革才是质变的开端。商业世界的格局不断在变，一些更富创意、更灵活的并购正在展现。我们对此感到兴奋，不仅因其波澜壮阔，也因为更多、形态更丰富的可能性正在回到这个沉闷的时代。