打造国际级“百年企业”，谁与争锋？

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王健林与中房集团总裁孟晓苏进行交流



王健林笑谈“两条腿走路”



王健林“成竹在胸”

 足球、地产、商业，铸就一个响亮的名字；
    一个血性十足的汉子，一个风风火火的身影；
    中国“订单地产”第一人，牵手国际巨擎，笑傲群雄；
    心比天高，打造国际级“百年企业”，谁与争锋？
    
    王健林：
    1954年生于四川，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。
    王健林1988年组建万达集团，1992年，万达集团正式改制为万达集团股份有限公司。年销售额逾亿元的大型企业集团。集团开发的“星海人家”、“长春明珠”先后获“创新风暴”全国住宅设计、精品智能化社区双向综合金奖和全国优秀社区环境综合奖。在业内率先提出“三项承诺”、“八条信誉保证”，被建设部在全国范围内推广。曾被评为大连市特等劳动模范、长春市荣誉市民等光荣称号，还被国家人事部聘为中国西部地区开发顾问。
    
    从“足球帝国”到“商业巨擘”
    
    最早知道王健林，是从足球开始的。当年的大连万达队，横扫中国足坛，如日中天，而球队的身后，始终挺立着一条敢作敢为、血性十足的汉子——王健林。然而，在万达足球队５年蝉联国内联赛冠军后，王健林却愤然引退，在足球圈引发了一场不小的“地震”。
    告别了“足球帝国”，王健林似乎也没闲着，频频穿梭于北京、贵州、福建、山东、江西、上海等地，大块大块圈地，大笔大笔借钱。然而，谁也不曾想到，此时的王健林正在野心勃勃地构筑另一个“王国”。
    2001年，王健林嘴里忽地蹦出个新名词——订单地产，等业界反应过来时，“订单地产”已风靡大江南北。
    王健林决意要“脚踩两条船”--地产和商业。“恰巧，2001年长春一个百万平方米的大项目需要商业配套，于是有了我们和沃尔玛的第一次合作。这之后，如何做商业地产的思路也就日渐清晰了。”
    2002年年初，王健林的“订单航母”开始加速。他的构想是，在这个大型购物广场中，把百货店、影城、连锁超市等都汇聚起来。2002年1月27日，王健林与天津签署万达天津商业广场协议；2月28日，王健林与沈阳签署了万达沈阳商业广场项目用地框架合同；3月26日，王健林飞临上海，与百胜餐饮集团签署了联合发展合同，百胜旗下的品牌是国际著名的肯德基和必胜客；4月28日，万达长春购物广场动工；几乎同时，王健林“收编”了以王德明为首的原上海太平洋百货高管，组建了大洋百货。
    市场得出的反应是：王健林要带领万达转向，进军商业！
    2003年12月23日，京城爆出消息：总计23万平方米、拥有包括沃尔玛、百盛、欧倍德等9个世界级水平主力店的“沈阳万达商业广场”全面开业；24日，同样规模惊人的“天津万达商业广场“正式开业；同在这个月开张的还有”南京万达购物广场”和位于成都的一家五星级酒店；在长春，一家10万平方米的购物中心竣工。
    2004年9月19日，伴随着北京万达广场南区城市综合体的正式启动，万达首创的“订单地产”模式终于在北京开花结果。沃尔玛、时代华纳(国际影城)、法国雅高酒店集团、美国百盛、新加坡大食代、大洋百货、西武精品百货等商业巨人，签约入驻北京万达广场。能与如此众多的世界知名公司代表站立在一排，王健林的身上又平添了一道耀眼的光环。
    至此，包括北京项目在内，万达集团已经在长春、长沙、南昌、青岛、济南、南京、天津、沈阳、上海、大连、哈尔滨、西安、成都等城市投资建立了16个万达商业广场，总建筑面积约160万平方米，总投资超过100亿元。
    有人担心，这种发展速度是不是太快了？王健林却说：“如果光算面积，的确很吓人。但是，如果我们用发展的、比较的眼光来看，Shopping Mall在中国的前景非常大。美国2亿多人口，但它有1万多个Mall；澳洲只有2000多万人口，也有1000多个Mall；中国城市人口即使只按4亿来算的话，从长远来看，Mall的容量也应该在5000到1万个。”
    王健林，这位用6年时间一手打造的“万达足球帝国“的企业家，又用不到3年时间就在全国刮起”商业地产”旋风，并获得了巨大成功，令业界刮目相看。
    
    该出手时就出手
    
    看着风头正健的王健林，人们很难想象，16年以前，王健林负债起家，借钱成立了一家小公司，如今已是拥有一家上百亿元资产的大集团的老总。
    1969年，15岁的王健林到沈阳军区服兵役，后以正团职军官退役。1988年底，王健林注册了今日大连万达的前身--大连市西岗住宅开发总公司。依据当时的规定，房地产公司注册金不低于100万元，于是王向大连房屋开发公司借了100万元。次年，大连南山住宅项目让王健林挣得200万元，掘得第一桶金。随后两年，王健林在地产界越“玩”越快活，固定资产直奔亿元。
    但让人捉摸不透，万达地产在全国也是名列前茅，为何突然转型，杀奔商业？
    “首先是意识到住宅房地产的风险。前些年丰厚的利润吸引了越来越多的人涉足住宅开发，这么多的人做同一件事意味着什么？意味着泡沫出现了。其次，万达发展商业地产是基于寻找一个长期稳定现金流的动机。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金流也就停止了。这样看来，房地产不是一个能提供长期的、稳定的现金流的行业。”王健林对记者说。
    此时，王健林注意到，零售业是中国法律允许最早全面开放的领域，像沃尔玛、家乐福这些跨国商业企业都雄心勃勃进入中国，每年都要开好几家店。他们要进行快速的扩张，对各方面的要求也一定很高。其中，在目标城市的选地、买地及改造原有设施等就是他们发展的一个瓶颈，而这正好是万达的强项。
    王健林敏锐地感觉到，商业地产是万达的又一个“掘金”良机。
    这一切都开始于2000年5月17日大连万达集团高层的一次重要会议，那次会议后来被称为大连万达集团的”遵义会议”。会上，王健林决定”两条腿走路”，一曰住宅地产，一曰商业地产。
    之后，万达在全国15个城市开展了”先找商家，再盖房子”的商业房地产模式，重点放在开发大型购物中心上，并与沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家国内外著名商业集团牵手，其中有8家为世界500强企业。
    “现在是购物中心建设的春天。”王健林说，“万达只是抓住了建设一站式购物中心的机会，在中国正式加入ＷＴＯ前一年就果断进入这个领域，万达赢得了时间，也获得了开发经验。”
    
    抓住“大鳄的尾巴”不松手
    
    早在三年前，王健林便“野心”勃勃，将一些电梯、药品、超市全部停止，而转向全新的”商业地产”项目。
    当时，”沃尔玛”对大连万达抛出的合作意向持迟疑态度，经过几十次的谈判，才最终决定建一个”万达沃尔玛商业广场”项目。当这个项目建成后，”沃尔玛”对大连万达开始刮目相看，以致后来与大连万达一口气签了5个”万达沃尔玛商业广场”订单。
    2004年1月17日，王健林又与美国华纳兄弟国际影院公司全球总裁米勒.奥克斯在北京人民大会堂正式签署全面合作协议。万达集团和华纳兄弟国际影院公司共同创建华纳万达国际影院，影院由万达投资建设，并由华纳兄弟国际影院公司提供全面的技术服务和管理。
    一个是中国地产大亨，一个是国际传媒巨头，为了一个拥有13亿人口市场的梦想走到一起。据统计，在美国8600人就有一个放映厅，而中国却是12万人才有一个放映厅；中国传统影院面临生存危机，而多厅影院则面临巨大市场空间，国际传媒巨头纷纷垂涎中国市场。
    华纳是最大的文化传媒集团，它旗下的许多品牌：CNN、HBO、《时代周刊》、《财富》杂志、华纳影院、华纳制片等等，都是全球顶尖的品牌。这次万达与时代华纳谈判是要合资成立院线投资公司，在中国各地投资这个电影院，然后以时代华纳为主共同管理这个影院，这个合资公司租用万达商业购物广场的影院。
    王健林回忆当初双方谈判的场景，感慨异常：在谈判的过程中遇到了很多困难和分歧，双方在谈判之前、谈判中，都有一个共同玩笑话：随时准备放下笔走人，也就是说双方都做好了心理准备。7个月的谈判，双方都有自己的底牌，到底线的时候谁都不能让，但此次谈判双方都基本清楚对方的底牌是什么、底线是什么，因此到了底线时，进攻那方就会稍微退一退。
    就这样，王健林一次又一次抓住了“大鳄的尾巴”，续写着中国商业地产的“神话”。 
    
    有失误，但不是“内伤”
    
    从王健林步入“商”海那天，质疑声就没停止过。但王健林不管走到哪里，还是那句话“现在局部出现了困难，但万达坚持走商业地产开发的宗旨不会改变。”
    据了解，万达已经开工或即将开工的30个商业广场，仅启动资金就需100亿元以上，20%由万达直接投资，另外80%分别由主力店企业自己投资和向项目当地银行借钱。据了解，这样一个购物中心平均约需总投资8－10亿元。也就是说，仅购物中心开发万达每年就需投入30－50亿元。这就导致一个不可回避的致命命门：现金流的不稳定。
    王健林说，“其实这个问题一开始我们就考虑到了，所以我们引进的主力店都是全球知名的大型连锁企业，他们有良好的运作模式，即使刚开始经营不力，也有能力调整过来。但很有趣，现在经营不好的都是单店，是不临街的内铺，已经开业的沃尔玛、百盛都很火。”
    应该说，王健林是有“手腕”的，每开一新店，王健林都和当地市长谈，以期获得来自政府资源的支持；而万达与沃尔玛等的”捆绑销售”，则是争取当地银行信贷支持的重要砝码。同时，万达还在这些名店旁边，开发一些小型的商铺来出售，以此缩短整个项目的投资回报时间。
    为了保持主业的高速发展，王健林决定，不再做地产以外的产业，做商业的资金绝不会与做地产的资金互融。
    万达商业地产向各地齐头并进，确实也出现过一些令王健林和万达高层头疼的问题。2003年9月17日，济南万达购物广场开业，许多投资者纷纷抢购商铺；但开业两个月后，就有20多户业主退出，剩下的几家也在春节期间忍痛停业。业主普遍抱怨这里人气不足。济南万达购物广场项目负责人则说，广场的市场定位不准，没有特色是造成目前尴尬状况的最主要原因。经过一年的努力，目前商业广场均已旺场经营，深受消费者欢迎。
    同样处于经营尴尬状态的还有沈阳、长沙万达购物中心。
    对此，王健林也承认“万达商业广场一度没有形成大规模的客流、人气还有待提升”。但他反复强调一点：万达是负责任的企业，不会把店铺卖出去就不管别人死活。
    面对万达资金链的质疑，王健林在多个场合表示：”现金为王”一直是万达的核心经营理念之一，万达的资金链是不用担心的。有跨国公司强大的资金实力做后盾，有“另一条腿”住宅地产支撑着，加上万达与银行有着良好的信用关系，怕什么！在国内，像万达这样真正同时拥有这几条资金渠道的企业并没有几家。
    谈到宏观调控，王健林告诉记者：“如果要说这些政策调整对万达Shopping Mall的发展进程一点影响没有，肯定是不真实的。不过，这些影响万达还是可以承受的。根据去年以来国家宏观调控的趋势，我们已经在今年初及时调低了发展目标和发展速度，原来预定的到2010年在全国发展70个左右的Shopping Mall，总建筑面积达到1000万平方米”的发展目标，已经下调为”到2010年在全国发展50个左右的Shopping Mall，总建筑面积达到700－800万平方米”。对于目前的项目，万达会首先力保在建或者建成的项目；对于未开工项目，万达会放一放。”
    
    老实做人，精明做事
    
    万达目前的扩张，可能处于一个上升通道中，但是市场变化莫测，那么究竟如何来预防和化解未来可能会遇到的经营风险呢？
    王健林认为，万达经营的原则绝对要把负债率放在第一位。“我不会为了一个自认为会成功的事业而去投入百分之二百的资金。当然，企业发展得越快，意味着危机越大。控制风险是对处于高速发展中的企业提出的课题。我们的商业地产是先接到订单再去投资，基本上没有经营风险。”
    近年起万达走上了迅速扩张的道路，进入了全国二十个省会城市，有人称之为”南有万科，北有万达”。对此，王健林有个人的见解：“我觉得咱们许多房地产企业有个通病，就是太喜欢炒作。万达的特点则是长于做事，短于作秀。只重实干，不重总结和宣传，所以万达在品牌塑造方面，未能充分利用资源。但是，企业做得如何，根本上还是要看销售量、利润以及给予股东的回报。”
    从这一点看，一向以稳健、精明的万达老总王健林颇具前瞻性。
    市场的竞争，说到底还是人才的竞争。万达在迅速扩张的同时，很好地解决了资金等瓶颈问题，但人才呢？王健林说：“公司正处在快速扩张期，我们不缺资金、土地和项目，现在，制约万达发展的因素就是人力资源。目前，我们正在加快内部人才的培养。让一些30岁以下的年轻人，在业务的第一线锻炼两年，再从这些人中挑选适合的人才。各地分公司副总级以上的人员，原则上不招聘，尽量从内部提拔。”
    王健林透露，万达经常在北京、广州、上海等一线城市举行招聘会，平均每年在全国要搞3次大型的招聘，主要是寻觅一些有培养潜力的年轻人，充实到企业中去。万达还与清华、同济等高等学府建立了合作关系，并从广州、深圳等地招聘了一批营销人才，以增强万达的营销力量。
    在吸引人才的同时，王健林也在思考如何留住人才。据了解，万达现在的员工工资在全国房地产企业中名列前茅，老总级的年薪都超过100万元，还有期权等。当然，只有高薪是不够的，宽松的企业环境也很重要。
    王健林说：“万达是在东北黑土地上成长起来的企业，由于受地域文化的影响，在公司内部一直提倡老实做人，精明做事。这是多年来我们不断成功的一个重要方面。为使原有的企业文化不变味，我们通过一整套科学系统的人力资源培训计划，把万达的企业文化灌输到各个部门，久而久之，让这些来自五湖四海的人才融合到万达的企业文化之中。”
    创新，是万达成功的秘诀。王健林说：”创新是一个持续完善的过程，不是点子主义或灵感闪念。比如，当我们觉得单为一个业态做个单一的项目有可能受制于人时，我们又做了可以吸纳更多业态的购物中心。创新必定要敢于在可能与不可能并存时选择冒点儿险。” 
    
    目标：打造“百年企业”
    
    一位业内人士这样评价道：“很难说王健林是一个低调的人，内心里他其实是个很傲甚至是很狂的人，因为他一直想将万达做成一个世界级的企业。”
    近4年来，大连万达已经在全国近20多个城市投资兴建商业地产，总投资超过150亿元。在许多人看来，“万达”一直受到了业内和媒体的关注和追捧，已经很“辉煌”了。但王健林对“万达”的未来发展却有着更长远的设计。早在2000年王健林放出豪言，要做”百年企业“。
    “10岁以下的企业是短寿企业，15年左右的企业是中寿企业，40年以上才是长寿企业。而万达的目标是要发展成国际级百年企业。百年企业的标志有三方面：长期稳定的现金流，强大的企业文化，现代企业制度；而后两点万达已初具规模。”王健林说。
    要做百年企业，必须有稳定的收入来源，所以万达确立了发展商业地产和”收租物业”的方向。但中小企业租住商业物业也不可靠，于是万达就萌生了傍“跨国企业”的想法。王健林说：”沃尔玛这样的企业要破产总不容易吧？“目前，万达已与12家跨国企业签订合作协议，其中包括沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百胜、麦当劳等，并成为万达百货、超市、电影城、数码广场和美食广场的主力核心店。
    2003年1月，王健林曾宣布：万达到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；成为该领域全球领导型企业、中国最大的企业。尽管这一目标后来因多种因素而有所改变，却也折射出王健林的“野心”。
    而通过资本市场的资金为扩张服务，实现2005年境外上市，则是王健林近期的一大目标。王健林透露，目前已有4家公司同意做我们的战略股东，它们都是全球各自行业的龙头。
    王健林告诉记者：“14年来万达一直在做房地产，有一些成绩，但我们与国际同类企业相比，还有很长一段路要走。我们提出要把万达做成百年企业，而且把这个口号深入到每一个员工心里。”